16 août 2026 | The Wright Brothers News
Prenez trois étudiants.
L’un vient du Japon.
L’autre de Chine.
Le troisième de Corée du Sud.
Ils ne se connaissent pas.
Ils ne parlent pas la même langue maternelle.
Ils ont grandi dans trois systèmes éducatifs différents, au sein de trois sociétés différentes, avec des références culturelles différentes.
Puis imposez-leur une règle simple :
vous êtes désormais une équipe.
Pendant près d’une semaine, ils vont vivre, réfléchir et travailler ensemble.
La langue commune sera l’anglais.
Leur mission :
concevoir un business plan suffisamment solide pour battre les autres équipes.
Bienvenue à l’International Business Contest — IBC.
Du 19 au 25 août 2026, cette compétition internationale organisée par OVAL JAPAN doit revenir à Tokyo.
Mais derrière les présentations PowerPoint, les analyses de marché et les pitchs se cache une expérience beaucoup plus ambitieuse :
peut-on former une nouvelle génération de dirigeants d’Asie de l’Est en leur apprenant d’abord à travailler avec ceux qui ne pensent pas comme eux ?
C’est l’expérience qu’OVAL poursuit depuis plus de vingt ans.
Pour un étudiant français : imaginez un Business Game, Erasmus et une semaine de startup intensive réunis en une seule expérience
En France, le concept n’est pas totalement étranger.
Les étudiants de grandes écoles connaissent les:
Business Games,
études de cas,
concours de stratégie,
hackathons,
challenges entrepreneuriaux,
et projets menés avec des entreprises.
À HEC Paris, par exemple, le HEC Business Game rassemble chaque année des étudiants du monde entier pour travailler en équipes sur des cas proposés par de grandes entreprises internationales. L’événement revendique notamment la diversité, l’innovation, l’excellence et l’esprit d’entreprise parmi ses valeurs.
Mais IBC ajoute une contrainte particulièrement intéressante.
Vous ne choisissez pas simplement votre équipe avec des camarades de votre école.
L’équipe est construite autour de trois nationalités :
un Japonais,
un Chinois,
un Sud-Coréen.
Trois étudiants.
Une seule équipe.
Et aucun ne peut se réfugier complètement dans sa langue maternelle.
Ce n’est pas Erasmus avec un concours à la fin
L’Europe connaît très bien la mobilité étudiante.
Pour beaucoup de jeunes Français, Erasmus représente la première expérience sérieuse de vie avec des personnes venues d’autres pays.
On découvre que l’Espagnol ne pense pas forcément comme le Français.
Que l’Allemand ne travaille pas exactement de la même manière.
Que l’Italien, le Polonais ou le Suédois ont leurs propres habitudes.
Mais IBC pousse cette logique beaucoup plus loin.
Les participants ne sont pas seulement placés dans un environnement multiculturel.
Ils doivent produire ensemble un résultat mesurable.
Ils doivent convaincre un jury.
Ils doivent battre d’autres équipes.
Il existe un classement.
Un gagnant.
Et donc une véritable tension compétitive.
C’est important.
Parce qu’il est relativement facile de célébrer la diversité autour d’un dîner international.
C’est beaucoup plus difficile quand votre coéquipier vient de rejeter l’idée sur laquelle vous travaillez depuis trois heures.
La partie la plus intéressante commence au moment où ils ne sont plus d’accord
Imaginez.
Il est presque minuit.
Vous êtes fatigué.
Votre présentation est le lendemain.
Le Japonais de l’équipe veut modifier complètement le marché cible.
La Chinoise estime que le business model est trop prudent.
Le Coréen veut reconstruire le pitch depuis le début.
Personne n’a l’énergie nécessaire.
Et pourtant, il faut décider.
En anglais.
Pas l’anglais d’un examen.
Pas celui d’un séjour touristique.
Mais l’anglais qui sert à dire :
« Je ne suis pas d’accord. »
« Explique-moi pourquoi. »
« Ton idée ne fonctionne pas. »
« J’avais tort. »
« Essayons autrement. »
C’est là que la langue devient véritablement internationale.
Peut-être que les étudiants français connaissent déjà une partie de cette pression
Le système français aime les concours.
Concours d’entrée.
Classements.
Oral.
Grandes écoles.
Études de cas.
Pitch devant un jury.
La compétition n’est pas inconnue.
Mais IBC change une variable fondamentale :
la personne en face de vous n’a pas nécessairement les mêmes réflexes culturels.
Une critique très directe peut sembler normale à quelqu’un.
Brutale à un autre.
Un long silence peut signifier:
« je réfléchis »,
« je ne suis pas d’accord »,
« je ne veux pas te contredire directement »,
ou simplement:
« je cherche mes mots en anglais ».
Le véritable problème devient donc aussi humain.
Voilà pourquoi IBC est peut-être davantage une école de leadership qu’un simple concours de business
Une excellente analyse de marché ne suffit pas.
Une belle présentation non plus.
Pour réussir, il faut savoir:
écouter,
argumenter,
convaincre,
céder,
reformuler,
gérer une frustration,
reconnaître une erreur,
et parfois abandonner sa meilleure idée pour que l’équipe avance.
Ce sont exactement les compétences que les entreprises françaises appellent aujourd’hui:
soft skills,
leadership,
travail en équipe,
intelligence interculturelle.
Mais ici, elles ne sont pas enseignées sur une slide.
Elles deviennent nécessaires.
En France, les Junior-Entreprises reposent déjà sur une idée proche : apprendre en faisant
Il existe d’ailleurs un parallèle particulièrement français.
Le mouvement des Junior-Entreprises transforme depuis des décennies des étudiants en acteurs réels de projets économiques.
Les Junior-Entreprises sont des associations étudiantes à vocation pédagogique et économique, implantées dans l’enseignement supérieur, où les étudiants gèrent une structure et réalisent des missions pour de véritables clients.
Le réseau français compte environ 200 structures et 25 000 étudiants selon les données de la Confédération Nationale des Junior-Entreprises.
La philosophie est importante :
on ne devient pas professionnel uniquement en écoutant un professeur expliquer comment fonctionne une organisation.
On progresse en:
gérant un client,
organisant une équipe,
prenant une décision,
faisant une erreur,
et assumant ses conséquences.
OVAL fonctionne dans le même esprit, mais à l’échelle des relations entre étudiants japonais, chinois et sud-coréens.
Pourquoi précisément le Japon, la Chine et la Corée du Sud ?
Depuis la France, l’Asie de l’Est est souvent racontée à travers de très grands sujets.
Les semi-conducteurs.
L’industrie automobile.
Les batteries.
L’intelligence artificielle.
Le commerce international.
Les tensions géopolitiques.
Les chaînes d’approvisionnement.
Mais il existe une réalité beaucoup plus simple :
ces trois pays sont voisins.
Ils commercent.
Voyagent.
Étudient.
Se concurrencent.
S’observent.
Et doivent continuer à vivre les uns à côté des autres.
Leurs histoires communes sont parfois difficiles.
Leurs relations politiques peuvent être tendues.
Leurs sociétés ne sont pas identiques.
Alors OVAL a choisi depuis longtemps une stratégie assez pragmatique.
Ne pas demander à des étudiants de résoudre immédiatement les grandes questions politiques de la région.
Leur donner quelque chose de concret à construire ensemble.
Un business plan.
Une présentation.
Une échéance.
Une équipe.
La France connaît elle aussi une idée semblable : rapprocher des pays par les jeunes
L’Europe s’est elle-même construite, en partie, sur l’idée que les générations qui se connaissent personnellement ont moins de facilité à réduire leur voisin à une caricature.
Erasmus est probablement l’un des exemples les plus puissants.
Un Français qui a vécu six mois avec des Allemands, des Italiens ou des Espagnols ne regarde plus totalement ces pays de la même manière.
IBC applique une logique comparable à l’Asie de l’Est, mais avec une différence:
les participants doivent produire ensemble sous pression.
Il ne suffit pas de vivre ensemble.
Il faut réussir ensemble.
Cela rappelle aussi certaines initiatives franco-britanniques
En 2026, l’Entente Cordiale Day Challenge a réuni des étudiants français et britanniques autour de problématiques contemporaines telles que les conflits, les technologies et la sécurité mondiale.
La compétition a attiré plus de 700 candidats issus de plus de 35 établissements français et britanniques, selon HEC Paris.
Le contexte est évidemment différent.
Mais l’idée mérite d’être rapprochée:
prendre deux ou plusieurs cultures,
leur donner un problème,
et transformer la différence en matière de travail.
C’est souvent beaucoup plus efficace que de simplement répéter:
« Nous devons mieux nous comprendre. »
OVAL signifie « Our Vision for Asian Leadership »
Le nom n’est pas décoratif.
OVAL — Our Vision for Asian Leadership.
OVAL JAPAN explique vouloir relier les étudiants japonais, chinois et sud-coréens et développer les futurs leaders mondiaux à travers ses compétitions internationales de business.
L’organisation japonaise existe depuis 2003.
OVAL CHINA et OVAL KOREA ont suivi.
La première édition de la compétition s’est tenue à Tokyo en 2005.
Autrement dit, le projet a désormais plus de vingt ans.
Certains participants de 2026 n’étaient probablement même pas nés lorsque l’expérience a commencé.
Et ceux qui organisent tout cela sont eux-mêmes étudiants
C’est peut-être l’aspect que la France des associations étudiantes comprendra le mieux.
OVAL JAPAN n’est pas une entreprise événementielle qui organise un séminaire pour jeunes.
Ce sont les étudiants eux-mêmes qui portent une grande partie du projet.
Des étudiants issus notamment de:
l’Université de Tokyo,
Waseda,
Keio,
Sophia,
ainsi que d’autres établissements.
Ils doivent:
recruter,
communiquer,
travailler avec leurs homologues chinois et coréens,
organiser les programmes,
trouver des partenaires,
coordonner la logistique,
gérer les imprévus,
et transmettre ensuite la structure à la génération suivante.
OVAL confirme que son équipe japonaise accueille des étudiants issus d’établissements variés et ne se limite pas aux quelques grandes universités souvent associées à son nom.
En France, on parlerait presque d’une association étudiante professionnalisante à dimension internationale.
Le Covid a posé une question simple : peut-on vraiment remplacer la présence ?
Pendant la pandémie, de nombreux programmes internationaux ont dû passer en ligne.
OVAL aussi.
Sur le papier, presque tout peut être reproduit à distance.
Une réunion.
Un pitch.
Une présentation.
Une analyse financière.
Mais il manque quelque chose.
Sur Zoom, après une dispute, on peut fermer l’ordinateur.
Dans une semaine vécue ensemble,
on retrouve la même personne au petit-déjeuner.
Puis à la réunion suivante.
Puis au dîner.
Il faut continuer.
C’est inconfortable.
Mais c’est peut-être précisément ce qui rend l’expérience utile.
OVAL prévoit en 2026 le retour de l’IBC à Tokyo après les éditions précédentes organisées dans d’autres villes d’Asie de l’Est. Son site officiel confirme l’organisation d’un IBC à Tokyo en août 2026.
« Japon », « Chine », « Corée » sont des mots beaucoup trop grands
Les médias doivent forcément parler en catégories.
La Chine décide ceci.
Le Japon répond cela.
La Corée du Sud annonce ceci.
Mais aucun étudiant ne rencontre « la Chine ».
Il rencontre:
Li.
Wang.
Chen.
Kim.
Park.
Sato.
Tanaka.
Des personnes.
Quelqu’un adore le football.
Quelqu’un déteste parler devant un public.
Quelqu’un est extrêmement compétitif.
Quelqu’un a oublié son chargeur.
Quelqu’un ronfle.
Quelqu’un devient insupportable lorsqu’il est fatigué.
Quelqu’un trouve à deux heures du matin l’idée qui sauve toute la présentation.
C’est là que quelque chose change.
Une nationalité cesse momentanément d’être une abstraction.
Elle devient le visage d’un coéquipier.
Le but n’est surtout pas de supprimer les différences
C’est essentiel.
Un bon échange international ne produit pas trois personnes identiques.
Le Japonais n’a pas besoin de devenir chinois.
Le Chinois n’a pas besoin de devenir coréen.
Le Coréen n’a pas besoin de devenir japonais.
Le progrès commence peut-être lorsqu’on arrive à cette phrase:
« Je ne suis toujours pas d’accord avec toi. Mais maintenant, je comprends pourquoi tu penses ainsi. »
Dans une France où le débat, la contradiction et l’argumentation occupent une place culturelle importante, cette idée devrait être familière.
Le désaccord n’est pas nécessairement l’échec du dialogue.
Parfois,
c’est le commencement du vrai dialogue.
À condition de savoir rester à table
C’est là que la diversité devient difficile.
Il est facile d’aimer la diversité quand tout le monde sourit sur une photographie.
Beaucoup moins lorsqu’un coéquipier dit:
« Non. Ton idée est mauvaise. »
Que faites-vous ensuite?
Vous vous vexez?
Vous imposez votre décision?
Vous vous taisez?
Vous quittez la conversation?
Ou vous demandez:
« Pourquoi? »
Hier, The Wright Brothers News parlait de diversité.
Aujourd’hui, IBC montre ce qui se passe lorsque la diversité rencontre:
une deadline,
de la fatigue,
une compétition,
et une véritable responsabilité collective.
Les différences culturelles ne sont pas anecdotiques dans une entreprise internationale
Un Français qui travaille à Tokyo le découvre vite.
Un Japonais travaillant à Paris aussi.
Le rapport au débat n’est pas identique.
Le rapport à la hiérarchie.
À la ponctualité.
Au silence.
À la prise de parole.
À la critique.
À l’initiative individuelle.
À la décision collective.
Il n’existe évidemment pas « un Français type » ou « un Japonais type ».
Mais les habitudes sociales influencent les équipes.
IBC permet à de très jeunes adultes de découvrir cela tôt.
Avant qu’ils ne dirigent une équipe internationale.
Avant qu’ils ne négocient un contrat.
Avant qu’ils ne deviennent managers.
Culture Study : comprendre avant d’interpréter
IBC prévoit également des moments de Culture Study, consacrés à la compréhension des cultures japonaise, chinoise et sud-coréenne.
C’est plus important qu’il n’y paraît.
Parce qu’un comportement peut facilement être mal interprété.
Une personne paraît froide.
Peut-être réfléchit-elle.
Une autre paraît agressive.
Peut-être essaie-t-elle simplement d’être claire.
Une autre ne dit jamais directement non.
Peut-être est-ce une forme de politesse.
Un leader international doit apprendre à se poser une question fondamentale:
« Est-ce que je juge cette personne — ou est-ce que je juge sa culture avec mes propres références? »
En France, on aime beaucoup parler « d’ouverture internationale »
Le terme apparaît partout.
CV.
Écoles.
Programmes Grande École.
Masters.
Entreprises.
Mais l’ouverture internationale ne se mesure pas uniquement au nombre de pays visités.
On peut passer un semestre à l’étranger et rester presque exclusivement avec des Français.
On peut parler couramment anglais et être incapable de collaborer avec quelqu’un dont les valeurs professionnelles sont différentes.
L’ouverture commence peut-être lorsque l’autre nous oblige réellement à nous repositionner.
C’est ce qu’IBC provoque.
Une semaine peut-elle vraiment former un leader ?
Évidemment,
personne ne devient un grand leader en sept jours.
Mais sept jours peuvent révéler beaucoup de choses.
Quand personne n’a officiellement le pouvoir,
qui parvient à créer une direction?
Qui écoute?
Qui monopolise?
Qui calme le conflit?
Qui trouve une solution lorsque le premier plan échoue?
Qui accepte de dire:
« J’avais tort. »
Qui sait donner la parole à celui qu’on entend moins?
Le leadership apparaît parfois bien avant le titre.
La France des Grandes Écoles connaît justement cette recherche de leadership précoce
HEC, ESSEC, emlyon et d’autres établissements utilisent depuis longtemps des études de cas, projets de création d’entreprise et compétitions pour confronter les étudiants à des problèmes concrets.
Par exemple, le projet de création d’entreprise d’emlyon engage plus de 1 200 étudiants chaque année dans la construction d’un modèle économique, le travail d’équipe, la décision et le pitch.
À l’ESSEC, certaines compétitions placent également les étudiants dans la peau de consultants devant résoudre en équipe de véritables problématiques d’entreprises en une semaine.
IBC appartient à cette grande famille pédagogique du learning by doing.
Mais avec une obsession supplémentaire:
faire du désaccord culturel lui-même une partie de l’apprentissage.
IBC n’est d’ailleurs qu’une partie du système OVAL
OVAL JAPAN organise également le TIBC — Tokyo International Business Contest.
Le format permet notamment à des étudiants au Japon de travailler sur des business plans en anglais dans un environnement compétitif.
Et il existe aussi le SEP — Staff Exchange Program.
Cette fois,
ce sont les équipes qui organisent OVAL au Japon, en Chine et en Corée du Sud qui se retrouvent.
Elles travaillent sur la préparation des futurs événements,
la culture,
les règles,
et participent elles-mêmes à des activités business.
Les organisateurs ne restent donc pas à l’extérieur de l’expérience.
Ils doivent eux aussi apprendre à travailler entre cultures.
La vraie difficulté d’OVAL maintenant : comment transmettre cette expérience à davantage de jeunes ?
Une expérience intensive possède un défaut évident.
Elle ne peut pas accueillir tout le monde.
C’est aussi le paradoxe de nombreuses expériences extraordinaires dans les Grandes Écoles ou les associations étudiantes françaises.
Ce qui les rend puissantes,
c’est précisément leur intensité humaine.
Mais cette intensité est difficile à industrialiser.
Comment faire bénéficier des milliers de personnes de quelque chose qui fonctionne parce que trente personnes ont passé une semaine ensemble?
OVAL devra probablement continuer à chercher cette réponse dans les années à venir.
Pourtant, quelques dizaines de participants peuvent compter beaucoup
Il suffit parfois d’une expérience au bon âge.
Aujourd’hui,
un participant a vingt ans.
Dans quinze ans,
il sera peut-être:
fondateur d’une entreprise,
cadre d’un groupe international,
chercheur,
fonctionnaire,
investisseur,
enseignant,
ou quelque chose qui n’existe même pas encore.
Et un jour,
il devra prendre une décision concernant la Chine.
Ou le Japon.
Ou la Corée.
Peut-être se souviendra-t-il alors d’une semaine où le pays qu’il devait comprendre avait le visage de quelqu’un avec qui il avait travaillé jusqu’à deux heures du matin.
Ce n’est pas une garantie.
Mais ce n’est pas rien.
La France peut comprendre mieux que beaucoup de pays pourquoi cela compte
L’histoire européenne nous a appris quelque chose de très simple:
la proximité géographique n’entraîne pas automatiquement la compréhension.
Parfois même,
les voisins se connaissent mal.
La construction européenne n’a pas supprimé les différences françaises, allemandes, italiennes ou espagnoles.
Elle a essayé de créer suffisamment d’espaces communs pour que ces différences puissent continuer à dialoguer.
L’Asie de l’Est n’est pas l’Europe.
Son histoire est différente.
Ses institutions sont différentes.
Ses tensions sont différentes.
Il serait absurde de copier un modèle européen.
Mais l’intuition peut être comparable:
les relations entre pays dépendent aussi des générations qui se connaissent personnellement.
Le 19 août, Tokyo accueillera un minuscule laboratoire de l’Asie de l’Est
Personne à IBC ne va régler les relations entre Tokyo, Pékin et Séoul.
Ce n’est pas leur mission.
Ils vont faire quelque chose de beaucoup plus modeste.
Se rencontrer.
Manger ensemble.
Travailler.
Se contredire.
Construire.
Perdre.
Gagner.
Recommencer.
Rire.
S’agacer.
Et apprendre les prénoms les uns des autres.
À la fin,
le Japon sera toujours le Japon.
La Chine sera toujours la Chine.
La Corée restera la Corée.
Mais pour quelques étudiants,
ces mots contiendront désormais aussi le visage d’un ami,
d’un adversaire,
ou d’un ancien coéquipier.
C’est peut-être ainsi que commence la compréhension internationale.
Ce n’est pas « devenir amis malgré nos différences »
C’est plus difficile que cela.
C’est:
travailler ensemble grâce à nos différences — et parfois malgré elles.
Une équipe où tout le monde pense exactement de la même manière peut aller vite.
Mais elle peut aussi ne jamais voir ce que seul l’autre pouvait remarquer.
La diversité ne devient véritablement utile que lorsqu’elle influence la décision.
Lorsque quelqu’un dit:
« Je vois quelque chose que tu ne vois pas. »
Et que l’équipe est suffisamment solide pour écouter.
Peut-être que le futur de l’Asie commence parfois très petit
Pas nécessairement dans une réunion ministérielle.
Pas dans un communiqué diplomatique.
Pas dans une grande déclaration sur la paix.
Mais peut-être:
dans une salle à Tokyo,
devant un tableau blanc,
avec trois étudiants épuisés,
un tableur ouvert,
une présentation inachevée,
et une question:
« Bon. On fait quoi maintenant? »
Puis quelqu’un répond.
Un autre n’est pas d’accord.
Ils discutent.
Et personne ne quitte la table.
Ce n’est pas encore la coopération entre nations.
C’est quelque chose de beaucoup plus petit.
Mais toutes les coopérations doivent commencer quelque part.
Notes de la rédaction
Qu’est-ce qu’OVAL JAPAN ?
OVAL JAPAN est une organisation étudiante japonaise qui met en relation des étudiants du Japon, de Chine et de Corée du Sud à travers des compétitions de business et des programmes d’échange.
OVAL signifie:
Our Vision for Asian Leadership.
L’organisation présente sa mission comme la formation de la prochaine génération de leaders mondiaux grâce au dialogue et à la collaboration en Asie de l’Est.
Depuis quand OVAL existe-t-il ?
OVAL JAPAN a été créé en 2003.
Le réseau s’est ensuite développé avec OVAL CHINA et OVAL KOREA, et les compétitions internationales sont organisées depuis le milieu des années 2000.
Qu’est-ce que l’IBC ?
IBC signifie International Business Contest.
Des étudiants japonais, chinois et sud-coréens constituent des équipes internationales et développent des business plans en utilisant principalement l’anglais.
L’organisation décrit un programme associant formation business, planification, accompagnement par des professionnels et présentations compétitives.
Quand se déroule IBC 2026 ?
OVAL JAPAN indique qu’un IBC doit être organisé à Tokyo en août 2026. L’annonce transmise pour l’événement précise les dates du 19 au 25 août 2026.
Quelles universités sont représentées ?
Les programmes OVAL ont accueilli des étudiants issus de grandes universités japonaises, chinoises et sud-coréennes.
L’équipe japonaise comprend notamment des étudiants de l’Université de Tokyo, Waseda, Keio, Sophia et d’autres établissements.
Quel serait un point de comparaison en France ?
Il n’existe pas d’équivalent exact.
Mais plusieurs éléments peuvent être rapprochés de pratiques françaises:
le HEC Business Game, qui rassemble des étudiants internationaux autour d’études de cas d’entreprises;
les Junior-Entreprises, où des étudiants apprennent en gérant de véritables projets économiques;
et, sur la dimension interculturelle, des programmes européens tels qu’Erasmus ou certaines compétitions internationales franco-européennes.
OVAL combine ces logiques dans un format spécifiquement centré sur le Japon, la Chine et la Corée du Sud.
Qu’est-ce que TIBC ?
TIBC — Tokyo International Business Contest est une compétition organisée au Japon dans le prolongement des activités d’OVAL.
Qu’est-ce que SEP ?
SEP — Staff Exchange Program réunit les équipes étudiantes d’OVAL Japan, China et Korea afin de préparer les programmes futurs, travailler ensemble et développer leur compréhension interculturelle.
Comment soutenir le projet ?
OVAL JAPAN recherche actuellement des soutiens pour poursuivre ses activités, notamment via le financement participatif ainsi que des partenariats avec des entreprises et organisations.
Organisation : OVAL JAPAN
Mission : Our Vision for Asian Leadership
IBC 2026 : Tokyo — 19 au 25 août 2026
Contact : ovaljapan.gakusei@gmail.com
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