16. August 2026 | The Wright Brothers News
Drei Studierende.
Eine Person aus Japan.
Eine aus China.
Eine aus Südkorea.
Sie kennen sich nicht.
Sie sind in unterschiedlichen Bildungssystemen aufgewachsen.
Sie sprechen unterschiedliche Muttersprachen.
Sie haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie man diskutiert, Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt.
Dann bekommen sie eine einfache Aufgabe:
Ihr seid jetzt ein Team.
Fast eine Woche lang leben und arbeiten sie zusammen.
Die gemeinsame Sprache ist Englisch.
Das Ziel:
einen Businessplan entwickeln, der stark genug ist, andere Teams zu schlagen.
Das ist der International Business Contest — IBC.
Vom 19. bis 25. August 2026 soll IBC 2026 in Tokio stattfinden.
Organisiert wird der Wettbewerb von OVAL JAPAN, einer studentisch geführten Organisation mit dem Leitbild:
Our Vision for Asian Leadership
Hinter Businessplänen, Präsentationen und Wettbewerb steckt eine größere Frage:
Kann die nächste Generation Ostasiens lernen, miteinander zu streiten, bevor sie eines Tages Unternehmen, Institutionen und Gesellschaften führt?
OVAL versucht seit mehr als zwanzig Jahren, darauf eine Antwort zu finden.
Für deutsche Studierende: Man kann sich IBC als Mischung aus Case Competition, Startup Sprint und internationalem Austausch vorstellen
In Deutschland sind solche Lernformate nicht völlig fremd.
Studierende kennen:
Case Competitions,
Gründungswettbewerbe,
Hackathons,
Planspiele,
Entrepreneurship-Programme,
studentische Unternehmensberatungen,
und internationale Projektarbeit.
IBC verbindet mehrere dieser Elemente.
Aber eine Regel verändert alles.
Die Teams bestehen aus:
einer japanischen Person,
einer chinesischen Person,
einer südkoreanischen Person.
Drei Nationalitäten.
Ein Team.
Ein Businessplan.
Und Englisch als gemeinsame Arbeitssprache.
Das bedeutet:
Niemand kann sich vollständig hinter der eigenen Sprache oder dem eigenen kulturellen Komfort verstecken.
Der eigentliche Wettbewerb beginnt dort, wo man sich nicht einig ist
Stellen wir uns vor:
Es ist spät.
Die Deadline rückt näher.
Der Businessplan funktioniert noch nicht.
Eine Person will den Zielmarkt ändern.
Eine andere hält das ganze Geschäftsmodell für zu vorsichtig.
Die dritte findet, dass die Präsentation neu aufgebaut werden muss.
Alle sind müde.
Und jetzt muss entschieden werden.
Auf Englisch.
Nicht Schulenglisch.
Nicht Reiseenglisch.
Sondern Englisch für:
Widerspruch,
Überzeugung,
Frustration,
Verhandlung,
Entschuldigung,
und Kompromiss.
Genau dort wird Sprache zu einem Führungsinstrument.
Deutschland kennt die Bedeutung von „Learning by Doing“
Gerade in Deutschland ist das Prinzip vertraut.
Dualer Ausbildungsgedanke.
Praxissemester.
Werkstudentenmodelle.
Studentische Initiativen.
Entrepreneurship Centers.
Unternehmensplanspiele.
Man lernt nicht nur, indem man Theorie versteht.
Man lernt, indem man Verantwortung übernimmt.
IBC folgt genau dieser Logik.
Nur mit einem zusätzlichen Faktor:
Kulturunterschiede sind Teil der Aufgabe.
Warum gerade Japan, China und Südkorea?
Aus deutscher Perspektive wird Ostasien oft über große Begriffe betrachtet.
Automobilindustrie.
Halbleiter.
Maschinenbau.
Technologie.
Lieferketten.
Export.
Geopolitik.
Aber Unternehmen und Staaten handeln nicht abstrakt miteinander.
Menschen tun es.
Japan, China und Südkorea sind geografisch eng miteinander verbunden.
Wirtschaftlich konkurrieren sie.
Gleichzeitig sind ihre Volkswirtschaften tief verflochten.
Ihre Gesellschaften unterscheiden sich.
Ihre Bildungssysteme unterscheiden sich.
Ihre Kommunikationsstile unterscheiden sich.
OVAL setzt genau dort an.
Nicht bei der Frage:
Wer hat politisch recht?
Sondern bei:
Könnt ihr gemeinsam etwas bauen?
China spielt dabei eine besonders wichtige Rolle
Für deutsche Leser ist es wichtig, die Qualität der teilnehmenden chinesischen Studierenden nicht zu unterschätzen.
Zu den Hochschulen, aus deren Umfeld Teilnehmerinnen und Teilnehmer kamen, gehören unter anderem:
Peking University
und
Tsinghua University.
Beide Universitäten gehören zu den renommiertesten Hochschulen Chinas und Ostasiens.
Wer mit Studierenden aus diesen Institutionen in einem Business Contest konkurriert, trifft nicht auf „Austauschstudierende zum Kennenlernen“, sondern auf hochambitionierte junge Menschen mit starken akademischen und analytischen Fähigkeiten.
Genau deshalb ist der Wettbewerb interessant.
Er funktioniert nur, wenn man die andere Seite ernst nimmt.
Dasselbe gilt für Südkorea und Japan
Auch Studierende aus dem Umfeld der Seoul National University nehmen teil.
Auf japanischer Seite engagieren sich unter anderem Studierende der:
Universität Tokio,
Waseda University,
Keio University,
Sophia University,
sowie weiterer Hochschulen.
Das Niveau des Austauschs ist also nicht niedrig.
Die Beteiligten konkurrieren nicht nur mit unterschiedlicher Herkunft.
Sie bringen auch starke akademische Hintergründe mit.
Für Deutschland ist das besonders relevant
Deutschland selbst steht vor der Frage:
Wie bilden wir Führungskräfte aus, die international arbeiten können?
Nicht nur technisch kompetent.
Nicht nur sprachlich kompetent.
Sondern kulturell belastbar.
Wer später in:
Shanghai,
Tokio,
Seoul,
München,
Frankfurt,
Berlin,
Stuttgart,
oder Hamburg
arbeitet, braucht mehr als Fachwissen.
Er muss verstehen:
wie Entscheidungen getroffen werden,
wie direkt Kritik formuliert wird,
wie Hierarchie wahrgenommen wird,
wie Vertrauen entsteht,
und wie unterschiedlich „Professionalität“ aussehen kann.
IBC komprimiert diese Herausforderung auf eine Woche.
Das ist nicht einfach internationale Freundschaft
Die Teilnehmenden sollen nicht nur nett zueinander sein.
Sie sollen gewinnen.
Das verändert die Dynamik.
Wenn es keine Bewertung gäbe, könnte man Unterschiede höflich übergehen.
Im Wettbewerb geht das nicht.
Ein schwaches Argument bleibt schwach.
Ein unklarer Markt bleibt unklar.
Ein schlechtes Geschäftsmodell bleibt schlecht.
Die Teammitglieder müssen sich also wirklich mit den Ideen der anderen auseinandersetzen.
Gerade dadurch kann Respekt entstehen.
Nicht weil alle gleich denken.
Sondern weil sie merken:
Die andere Person kann etwas, was ich nicht kann.
Deutsche Debattenkultur trifft auf ostasiatische Kommunikationsstile
Für deutsche Studierende wäre ein solcher Wettbewerb vermutlich besonders lehrreich.
In Deutschland wird direkte Kritik häufig relativ offen formuliert.
Ein Satz wie:
„Das überzeugt mich nicht.“
ist in vielen akademischen oder beruflichen Situationen normal.
In anderen Kulturen kann dieselbe Direktheit härter wirken.
Umgekehrt kann Zurückhaltung von Deutschen als Unsicherheit missverstanden werden, obwohl sie vielleicht Höflichkeit oder Nachdenken bedeutet.
Das ist genau die Art von Missverständnis, die internationale Teams prägt.
IBC zwingt junge Menschen dazu, damit früh umzugehen.
Culture Study ist deshalb kein Zusatzprogramm
IBC bietet auch Culture Study.
Das ist kein dekoratives Freizeitprogramm.
Es hilft zu verstehen, warum dieselbe Situation unterschiedlich gelesen werden kann.
Schweigen.
Widerspruch.
Augenkontakt.
Hierarchie.
Gruppenkonsens.
Zeitdruck.
Direktheit.
Ein internationaler Leader muss irgendwann lernen:
Nicht alles, was fremd wirkt, ist falsch.
Die Organisatoren sind selbst Studierende
OVAL JAPAN wird nicht von einer großen Unternehmensberatung betrieben.
Die Organisation wird von Studierenden getragen.
Sie müssen:
Teilnehmende auswählen,
Programme entwickeln,
Partner koordinieren,
mit China und Korea zusammenarbeiten,
Veranstaltungen planen,
Unterstützer gewinnen,
und Verantwortung weitergeben.
Das bedeutet:
Auch die Organisatoren trainieren Führung.
Nicht theoretisch.
Praktisch.
Das erinnert an deutsche studentische Initiativen
Deutschland kennt eine starke Kultur studentischer Organisationen.
Studentische Unternehmensberatungen.
Gründerinitiativen.
AIESEC-Gruppen.
Fachschaftsprojekte.
Entrepreneurship-Clubs.
Solche Gruppen geben Studierenden früh Verantwortung.
OVAL ist in diesem Sinne gut verständlich.
Der Unterschied ist:
Die internationale Zusammenarbeit zwischen Japan, China und Südkorea steht im Zentrum der gesamten Organisation.
Die Pandemie zeigte, warum physische Begegnung weiterhin zählt
Während COVID-19 mussten internationale Programme digital werden.
Videokonferenzen funktionieren.
Präsentationen funktionieren.
Dokumente lassen sich gemeinsam bearbeiten.
Aber physische Nähe erzeugt eine andere Form von Verantwortung.
Nach einem Streit kann man nicht einfach den Laptop schließen.
Am nächsten Morgen sitzt dieselbe Person wieder am Frühstückstisch.
Das zwingt Menschen, Beziehungen weiterzuführen.
Und genau das ist oft schwieriger als die eigentliche Aufgabe.
„Japan“, „China“ und „Korea“ sind zu große Begriffe
In deutschen Nachrichten erscheinen Länder oft als Akteure.
„China entscheidet.“
„Japan reagiert.“
„Südkorea plant.“
Aber kein Student begegnet einem Land.
Er begegnet einem Menschen.
Einer Person mit Humor.
Angst.
Ehrgeiz.
Ungeduld.
Talent.
Schwächen.
Plötzlich wird aus „China“ ein Teamkollege.
Aus „Korea“ eine Mitstreiterin.
Aus „Japan“ jemand, mit dem man bis zwei Uhr nachts eine Präsentation überarbeitet.
Das verändert Wahrnehmung.
Respekt beginnt nicht mit Zustimmung
Das ist vielleicht die wichtigste Lektion.
Respekt bedeutet nicht:
„Du hast recht.“
Respekt kann auch bedeuten:
„Ich halte deine Idee weiterhin für falsch. Aber ich verstehe inzwischen, warum du so denkst.“
In einer Welt, in der Debatten schnell in Lager zerfallen, ist diese Fähigkeit wertvoll.
Vielfalt funktioniert erst unter Druck
Es ist einfach, Vielfalt auf einer Gruppenaufnahme gut aussehen zu lassen.
Schwieriger ist:
wenn jemand widerspricht,
wenn die Deadline näherrückt,
wenn man erschöpft ist,
wenn der eigene Vorschlag verworfen wird,
wenn kulturelle Missverständnisse entstehen.
Kann das Team dann noch zusammenarbeiten?
Wenn ja,
wird Vielfalt zu etwas Praktischem.
Zu Zusammenarbeit.
TIBC und SEP erweitern das System
OVAL JAPAN organisiert nicht nur IBC.
Mit TIBC — Tokyo International Business Contest existiert auch ein in Japan ausgerichteter Wettbewerb.
Dazu kommt der SEP — Staff Exchange Program, bei dem sich die Teams aus Japan, China und Südkorea treffen.
Auch die Organisatoren müssen also interkulturelle Zusammenarbeit selbst erleben.
Nach zwanzig Jahren stellt sich eine neue Frage
OVAL hat ein strukturelles Problem.
Intensive Programme funktionieren gerade deshalb, weil sie klein sind.
Aber nur wenige Menschen können teilnehmen.
Wie überträgt man eine Erfahrung, deren Wert im direkten Konflikt und Zusammenleben liegt, auf Tausende?
Social Media kann Reichweite schaffen.
Videos können inspirieren.
Aber nichts davon ersetzt:
selbst am Tisch zu sitzen,
selbst widersprechen zu müssen,
selbst Verantwortung zu tragen.
Das dürfte eine der großen Herausforderungen der nächsten OVAL-Generation werden.
Für Deutschland ist diese Frage ebenfalls relevant
Auch deutsche Hochschulen sprechen viel über Internationalisierung.
Aber internationale Studierende auf demselben Campus reichen nicht automatisch.
Menschen können jahrelang nebeneinander studieren und trotzdem in getrennten Gruppen bleiben.
OVAL zeigt einen anderen Ansatz:
Gebt unterschiedlichen Menschen ein Problem, das keiner allein lösen kann.
Dann wird Unterschiedlichkeit funktional.
Am 19. August entsteht in Tokio ein kleines Labor Ostasiens
IBC wird die Beziehungen zwischen Japan, China und Südkorea nicht lösen.
Das wäre absurd.
Aber einige Dutzend Studierende werden:
essen,
diskutieren,
arbeiten,
streiten,
verlieren,
gewinnen,
lachen,
müde werden,
und sich kennenlernen.
Vielleicht wird einer später Unternehmer.
Eine andere Führungskraft.
Ein anderer Wissenschaftler.
Eine andere Person geht in die Verwaltung.
Was auch immer geschieht:
Sie werden sich vielleicht Jahre später daran erinnern,
dass „China“ einmal das Gesicht eines Teamkollegen hatte.
Dass „Korea“ jemand war, der sie kritisierte und später half.
Dass „Japan“ jemand war, mit dem sie gemeinsam scheiterten und neu anfingen.
Das ist klein.
Aber nicht bedeutungslos.
Vielleicht beginnt internationale Führung genau so
Nicht im Sitzungssaal eines Ministeriums.
Nicht in einer großen Erklärung.
Sondern:
drei Studierende,
ein Whiteboard,
ein Laptop,
eine Deadline,
und eine unbequeme Frage:
„Wie lösen wir das gemeinsam?“
Dann widerspricht jemand.
Ein anderer erklärt.
Ein dritter ändert seine Meinung.
Und niemand verlässt den Tisch.
Vielleicht beginnt Kooperation genau dort.
Anmerkungen der Redaktion
Was ist OVAL JAPAN?
OVAL JAPAN ist eine studentisch geführte Organisation, die Studierende aus Japan, China und Südkorea durch internationale Business-Wettbewerbe und Austauschprogramme zusammenbringt.
OVAL steht für:
Our Vision for Asian Leadership.
Was ist IBC?
IBC — International Business Contest ist ein internationaler Businessplan-Wettbewerb, bei dem Studierende aus Japan, China und Südkorea in multinationalen Teams arbeiten.
Wann findet IBC 2026 statt?
19. bis 25. August 2026 in Tokio.
Welche Hochschulen sind beteiligt?
In der Vergangenheit nahmen unter anderem Studierende aus dem Umfeld von:
Peking University,
Tsinghua University,
Seoul National University,
sowie verschiedenen japanischen Spitzenuniversitäten teil.
Warum ist China besonders wichtig?
China stellt einen zentralen Pfeiler des Programms dar. Die Beteiligung von Studierenden aus führenden chinesischen Universitäten macht deutlich, dass IBC keine oberflächliche Austauschveranstaltung ist, sondern ein ernsthafter Wettbewerb mit hohem akademischem Anspruch.
Was sind TIBC und SEP?
TIBC ist der Tokyo International Business Contest.
SEP ist das Staff Exchange Program für die studentischen OVAL-Teams aus Japan, China und Südkorea.
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